Een RI&E is verplicht voor elke organisatie! Een wát?

Veel ondernemers kijken me glazig aan als ik over de RI&E begin. Een wát?

De Risico Inventarisatie en –Evaluatie (RI&E of RIE) is sinds 1994 verplicht voor elke organisatie, al vanaf 1 werknemer. Zelfstandige Zonder Personeel (ZZP’ers) zijn uitgezonderd.

Veel –met name kleinere – bedrijven hebben geen RI&E, omdat ze niet weten dat dit verplicht is, of omdat ze denken dat dit alleen voor productie- en logistieke bedrijven geldt of voor grotere organisaties. Sommigen denken dat ze geen RI&E hoeven te hebben omdat ze al andere certificaten hebben.

Wat is een RI&E

Een RI&E is een inventarisatie van mogelijke gevaren binnen een organisatie die betrekking hebben op de veiligheid, gezondheid én het welzijn van de mensen die er werken.

De volgende zaken moeten uitgebreid beschreven zijn:

welke gevaren en/of risico’s er zijn voor uw personeel en uw organisatie;
welke maatregelen u inmiddels hebt genomen om schade aan de veiligheid, gezondheid en welzijn van u en uw werknemers te voorkomen;
welke maatregelen u gaat nemen (Plan van Aanpak).

Het Plan van Aanpak is een verplicht onderdeel en daarin geeft de werkgever aan welke maatregelen er genomen gaan worden in verband met geconstateerde risico’s én binnen welke termijn dit gaat gebeuren.

Toetsing van de RI&E

Het is bij wet verplicht om de RI&E te laten toetsen door een specialist. Er zijn uitzonderingen hierop:

bedrijven met maximaal 25 werknemer, mits ze gebruik maken van een goedgekeurde, branchespecifieke RI&E
bedrijven die tot maximaal 40 uur (alle werknemers opgeteld) per week arbeid laten verrichten. Een RIE is wel verplicht, toetsing niet.

Niet verzekerd zonder RIE

Naast de wettelijke verplichting is er een andere reden waarom organisaties de RI&E moeten hebben. Veel verzekeringen betalen nl. niet uit, indien er geen goedgekeurde en getoetste RI&E is. Mocht er dus toch iets gebeuren, waarbij een medewerker ernstig letsel oploopt, dan is de ondernemer zelf en volledig aansprakelijk voor schades, letsel etc. En dat kan in de tienduizenden euro’s (of zelfs meer) lopen.

Opstellen RI&E, zelf doen of uitbesteden?

Het doen van de RIE en het opstellen van het plan van aanpak is niet heel ingewikkeld, maar het is wel een lastig klusje waar ondernemers vaak niet veel zin in hebben. Uitbesteden van de RIE is dus best een goed idee. En dan weet je zeker dat het goed is.

De arbodienst kan de RIE prima doen, inclusief Plan van Aanpak en toetsing. Peoplez heeft ook een RI&E specialist die de RIE voor u kan doen. Tevens werken we samen met een andere partij die gespecialiseerd is in de toetsing van de RIE. Veel klanten vragen bij hun arbodienst én bij Peoplez een offerte op en meestal blijkt Peoplez de beste aanbieding te doen.

Meer weten?

Bel 030 – 208 1111 of mail naar info@peoplez.nl

WAB per 2020, waar moet u nú al mee aan de slag?

De Wet Arbeidsmarkt in Balans is nu aangenomen in de Eerste Kamer. Het is beter niet te wachten tot 2020, u zou nu al actie moeten gaan ondernemen. Wanneer zou u wat moeten doen?
Hieronder vindt u een overzicht van de wijzigingen en wat u wanneer al kunt ondernemen. Per maand staat aangegeven welke acties u zou kunnen doen om per 1 januari 2020 klaar te zijn. Als u hulp kunt gebruiken, bel ons dan 030 – 208 1111

De Ketenregeling
In het kort: Tot 1-1-2020 is van een vast contract sprake als een vierde opvolgend contract wordt aangegaan en/of als elkaar opvolgende contracten gezamenlijk een periode van twee jaar overschrijden. Van opvolgende contracten is sprake bij een tussenpoos van zes maanden of minder.

Vanaf 1-1-2020 is van een vast contract sprake als een vierde opvolgend contract wordt aangegaan en/of als elkaar opvolgende contracten gezamenlijk een periode van drie jaar overschrijden. Van opvolgende contracten blijft sprake bij een tussenpoos van zes maanden of minder.

*Actie in JULI of AUGUSTUS 2019

Breng in kaart welke tijdelijke arbeidsovereenkomsten er zijn, wanneer ze eindigen, hoe lang ze dan hebben geduurd en het hoeveelste contract het is.
Beoordeel hoe vaak en tot maximaal wanneer de contracten verlengd mogen worden op basis van het huidige recht, het nieuwe recht en het overgangsrecht.
Hou nu al bij het aannemen van nieuwe mensen de nieuwe regels in ogenschouw als het gaat om het afspreken van de duur van een tijdelijk contract.

De Transitievergoeding
Tot 1-1-2020 is de vergoeding: in de eerste 10 jaar ⅓ maandsalaris per jaar, daarna ½ maandsalaris per jaar. 50-plussers met minimaal 10 dienstjaren krijgen 1 maandsalaris per dienstjaar.

Vanaf 1-1-2020 is de vergoeding altijd ⅓ maandsalaris per dienstjaar, ongeacht de leeftijd of de totale duur van het dienstverband. Ook de uitzondering voor 50-plussers geldt per 1-1-2020 niet meer.

*Actie vanaf HEDEN

Inventariseer van welke mensen u afscheid zou willen nemen en per wanneer.
Bereken het verschil in transitievergoeding (dat kunnen wij ook voor u doen) tussen de oude regeling en de nieuwe regeling (vanaf 2020).
Dat kan meewegen bij de beslissing om nog in 2019- of pas in 2020 afscheid te nemen van een medewerker.
Het in kaart brengen van de verschillen kan ook helpen om werknemers te bewegen mee te werken aan beëindiging van hun dienstverband op korte termijn. Immers, de vergoeding wordt per 2020 een stuk lager.
Voor de werkgever kan beëindiging in 2019 nog steeds gunstig zijn (ondanks dat de vergoeding in 2019 hoger is), omdat het dienstverband (en dus de loonbetaling), eerder eindigt en er eventuele juridische kosten worden vermeden.
Peoplez kan de berekening voor u maken en u adviseren.

Overigens hebben werknemers vanaf 1-1-2020 direct aanspraak op een transitievergoeding als het dienstverband op initiatief van de werkgever wordt beëindigd of niet wordt voortgezet. Houdt hier ook rekening mee in uw budgettering voor de periode vanaf 2020.

Haal een eventueel opgenomen artikel met de ‘aanzegging bij voorbaat’ in de contracten voor bepaalde tijd uit de contracten. Indien de werknemer zelf laat weten dat hij niet door wil en er is nog niet aangezegd, dan is immers geen transitievergoeding verschuldigd.

Oproepovereenkomsten (nul-uren, min-max, etc.)
Vanaf 1-1-2020 is de werkgever verplicht om aan de werknemer die een jaar als oproepkracht heeft gewerkt een arbeidsovereenkomst aan te bieden met een arbeidsomvang van het gemiddeld aantal gewerkte uren per maand in het voorgaande jaar. Het aanbod moet schriftelijk of elektronisch worden gedaan. Zolang de werkgever dit aanbod niet doet, heeft de oproepkracht recht op loon over het gemiddeld aantal gewerkte uren per maand in het voorgaande jaar.

*Actie vanaf HEDEN

Bedenk of het wenselijk is om de oproepkrachten die een jaar of langer werkzaam zijn, een dienstverband met een vaste arbeidsomvang aan te bieden. Als dat niet het geval is, dan is beëindiging van het contract een overweging waard. Of zorg er voor dat de contractperiode niet langer duurt dan 11 maanden.
Ga nieuwe contracten niet langer aan dan 11 maanden, tenzij u voornemens bent om een vaste overeenkomst aan te bieden voor het gemiddeld aantal gewerkte uren.

Oproepovereenkomst, nieuwe oproepregels
Vanaf 1-1-2020 moet een werkgever een oproepkracht minstens 4 dagen van tevoren persoonlijk oproepen. Als hij dat niet doet, dan hoeft de werknemer geen gehoor te geven aan deze oproep. Als de werknemer al is opgeroepen, maar toch niet hoeft te komen, dan moet de werkgever de oproep binnen vier dagen voordat gewerkt moet worden intrekken. Als hij dat later doet, dan heeft de werknemer toch recht op loon over de periode waar hij voor was opgeroepen.

*Actie vanaf uiterlijk NOVEMBER

Heroverweeg uw manier van oproepen en afzeggen van oproepkrachten en pas dit aan, zodat het in overeenstemming is met de regels die per 1-1-2020 gelden.
Heroverweeg of u op deze wijze met oproepkrachten wilt blijven werken.

Payrolling -> Inlenersbeloning
Vanaf 1-1-2020 vallen payrollwerknemers niet meer onder de definitie van een uitzendovereenkomst. Bovendien moeten payrollbedrijven de payrollers dezelfde (primaire en secundaire) arbeidsvoorwaarden aanbieden als vaste werknemers (de zog. ‘inlenersbeloning’), met uitzondering van pensioen.

*Actie vanaf heden

Ga in gesprek met uw payrollbedrijf en inventariseer alvast wat de kostenstijging voor u betekent. Overweeg of deze constructie nog bij u past.
Indien u gebruik blijft maken van payrolling: informeer hen over uw arbeidsvoorwaarden en eventueel CAO.

Voor alle onderwerpen geldt dat Peoplez u kan adviseren hoe hier mee om te gaan. Bel ons gerust op 030 – 208 1111

Talent Acquisition…hoe doe je dat?

Het is –zeker in deze krappe arbeidsmarkt- lastig om de juiste, nieuwe medewerkers te vinden. ‘The War on Talent’ is al een tijdje bezig. Hoe vind je nu die nieuwe ideale medewerker? Wat kost het en welke stappen moet je ondernemen? Wat is talent acquisition?

Uit een rapport van Josh Bersin voor Deloitte blijkt dat het aannemen van een nieuwe medewerker (opstellen profiel, werving en selectie, assessments en onboarding) gemiddeld zo’n 18.000,- per nieuwe medewerker kost.

De 6 stappen in Talent Acquisition
Talent Acquisition is best complex en een vak apart. Hoe pak je het goed aan?

Employer Branding
Als werkgever moet je een authentiek, betrouwbaar en aantrekkelijk werkgeversmerk bouwen. Dat is overigens voor grotere werkgevers makkelijker dan voor kleine, maar zelf als kleine MKB-organisatie kun je dit doen. In feit komt het neer op een goede waardepropositie voor medewerkers.

Job Marketing / Candidate Marketing
Voorheen plaatste men een vacature (in de krant en later online) en wachtte men op reacties, selecteerde de beste matches en ging daar mee in gesprek. Uiteindelijk koos men voor de beste sollicitant. Dat werkt niet meer.
Als je als werkgever serieus genomen wilt worden, moet je in ieder geval een goede en makkelijk werkende ‘werkenbij-site’ hebben en dien je marketingtools in te zetten. Vraag een marketeer om je vacature en organisatie te promoten.
Sourcing en recruiten
Als je de beste mensen wilt vinden, zul je ook proactief kandidaten moeten benaderen. Het is daarbij belangrijk om te weten waar je ze kunt vinden, hoe ze het beste kunt benaderen en overtuigen.
Assessen / testen
Assessen van nieuwe medewerkers biedt niet alleen wat meer zekerheid over de (groeipotentie) van de kandidaat, maar wordt door nieuwe medewerkers ook vaak verwacht als serieus onderwerp van de procedure.
Offer management / Job Value Proposition
Denk goed na over de propositie je doet. Het moet passen bij de organisatie, maar ook bij de medewerker. Daarbij is het helemaal niet gek om de propositie af te stemmen op de behoefte van de nieuwe medewerker.
Onboarding
Na het aannemen van de nieuwe medewerker ben je er nog niet. Deze moet ook goed opgevangen en ingewerkt worden. Hierbij hoort ook hen de nodige kennis, vaardigheden en gedrag laten verwerven.

Professionele aanpak
Talent Acquisition vereist een gedegen en professionele aanpak. Elke stap dient zorgvuldig genomen te worden en geborgd in de organisatie. Het is ook essentieel dat hetgeen je als werkgever uitstraalt en verkondigd ook waargemaakt wordt. Doe je dat niet, dan gaan medewerkers gewoon weer weg.
Schets dus een juist en reëel beeld, maar zorg wel dat dit beeld aantrekkelijk is.

Als u hulp kunt gebruiken bij het opzetten van Talent Management neem dan contact op met Peoplez, via 030 – 208 1111 (of www.peoplez.nl)

Als u hulp kunt gebruiken bij het vervullen van uw vacatures, bel dan met Pienk op
030 – 27 67 187 (of www.pienk.nl)

De Wet Arbeidsmarkt in Balans doorgelicht

De Wet Arbeidsmarkt in Balans is eigenlijk een vreemde titel. Er wordt namelijk helemaal niks in balans gebracht, het zijn slechts enkele losse maatregelen, waardoor flex minder flex zou moeten worden en vast minder vast.

De belangrijkste zaken uit deze wet op een rij en beoordeeld:

Ontslag
Ontslagwordt ook mogelijk als er sprake is van een optelsom van omstandigheden, de zogenaamde cumulatiegrond. Nu moet de werkgever aan een van de acht ontslaggronden volledig voldoen. Deze nieuwe negende grond geeft de rechter de mogelijkheid omstandigheden te combineren.

Prima maatregel, voegt niet veel toe, maar kan ook weinig kwaad. Dossieropbouw blijft belangrijk.

Transitievergoeding
Medewerkers krijgen vanaf dag 1 recht op een transitievergoeding in plaats van na 2 jaar.

Slechte maatregel, weer kostenverhoging voor werkgevers, die ze op één of andere wijze gaan verdisconteren in de totale beloning.

De opbouw van de transitievergoeding wordt overigens verlaagd bij lange dienstverbanden. Dit wordt voor iedereen een derde maandsalaris per gewerkt jaar.

WW premie
De WW-premie wordt voor werkgevers voordeliger als ze een werknemer een vaste baan aanbieden in plaats van een tijdelijk contract.

Dit lijkt positief omdat werkgevers gestimuleerd worden om sneller vaste banen aan te bieden.

Langere proeftijd
De proeftijdvoor degenen die meteen een vaste contract krijgen gaat van twee maanden naar vijf maanden.

Slecht idee, dit vergroot immers de kans op misbruik door werkgevers (‘een soort van vijfmaandencontract’, met op elk moment de mogelijkheid tot ontslag, zonder consequenties voor de werkgever).

Ruimere ketenbepaling
De opeenvolging van tijdelijke contracten, de zgn. ketenbepaling, wordt verruimd. Nu is het mogelijk om aansluitend drie tijdelijke contracten in twee jaar aan te gaan. Dit wordt drie jaar.

Prima zaak, was vóór de WWZ ook al zo. Goed dat men dit terugdraait.

Ook wordt het mogelijk om de pauze tussen een keten tijdelijke contracten per cao te verkorten van zes naar drie maanden, als er sprake is van terugkerend tijdelijk werk dat maximaal negen maanden per jaar kan worden gedaan.

Dit is gunstig voor seizoenswerk.

Verder komt er een uitzondering op de ketenregeling voor invalkrachten in het primair onderwijs die invallen wegens ziekte.

Hèhè, eindelijk….

Payrollers krijgen inlenersbeloning
Werknemers die op payrollbasis werken, krijgen minimaal dezelfde arbeidsvoorwaarden
als de werknemers die in dienst zijn bij de opdrachtgever (de zog. Inlenersbeloning). Ook krijgen ze recht op een adequaat pensioen.

Is uiteraard volledig terecht: zelfde werk -> zelfde beloning. Dit was ook al zo, maar werd niet gecontroleerd en gehandhaafd. Is uiteraard een goede maatregel. Nu nog controleren en creatieve manieren om hier onderuit te komen bestraffen.

Doorbetaling bij ziekte
De voor mkb’ers pijnlijke twee jaar loondoorbetaling bij ziekte blijft overeind. Wel gaat het mogelijk worden een kleine tegemoetkoming te krijgen.

Dat is onvoldoende en zal werkgevers niet stimuleren om medewerkers sneller een vaste baan te bieden. Gemiste kans.

ZZP-vraagstuk niet wordt aangepakt
De hele situatie rondom ZZP’ers wordt niet aangepakt. 80% van de ZZP’ers loopt nog onverzekerd rond en bouwt geen pensioen op. Daarnaast zijn er nog te veel schijn-ZZP’ers (fictieve dienstverbanden).

Hier móet de regering echt snel actie op ondernemen.

Pensioenen
Tot slot een andere groot probleem: de pensioenen. Vier grote fondsen bereiden zich voor op pensioenkortingen, talloze fondsen kunnen opnieuw niet indexeren, de onzekerheid over ons pensioen blijft bestaan.

Welke bewindsman of –vrouw durft hier nu écht eens te hervormen?

Conclusie: met dit voorstel is men op de goede weg, maar slechts een klein stukje op weg. Sommige maatregelen vrágen om creatieve ontwijking (proeftijd van 5 maanden) en er wordt nog steeds niet écht doorgepakt en hervormd. Jammer.

Het is een trend: het afschaffen van beoordelingsgesprekken. Terecht?

Diverse organisaties schaffen de jaarlijkse beoordelingsgesprekken af. Men heeft daar goede én minder goede redenen voor. Bij het invoeren van Het Nieuwe Werken was dat ook zo en dat wordt bij veel organisaties al weer teruggedraaid naar de oude situatie. Hoe zal het gaan met het afschaffen van de beoordelingsgesprekken?

Argumenten voor afschaffing
‘Moetje’
Het meest gehoorde argument is dat het huidige performancesysteem niet goed werkt. De gesprekken worden vaak gezien als een ‘moetje’ en worden afgeraffeld. Daarnaast ontstaat er zelden een constructief gesprek en vindt zowel de beoordeelde als de beoordelaar het reuze spannend. Dit geldt zeker als de beoordeelde niet helemaal lekker functioneert én er consequenties zijn voor de beloning.

1x per jaar
Een ander argument is dat zo’n gesprek vaak maar 1 of 2 keer per jaar plaatsvindt. Daarmee krijgt het gesprek een zware lading, is het lastig om objectief een langere periode te beoordelen –het is menselijk om de laatste paar maanden zwaarder te laten wegen- en kunnen sommige medewerkers verrast worden door een negatieve beoordeling.

Moeizaam gesprek
Verder durft de manager vaak niet om écht te zeggen wat ie vindt. Het wordt nóg lastiger om dat ook nog eens op papier te zetten. Als iets zwart op wit staat komt het nog harder over. En dat vindt men niet fijn. Zo zien we dus ook dat veel managers vooral gemiddelden invullen, zo voorkomen ze pijnlijke gesprekken.

Bovenstaande zijn geen sterke argumenten.

Goede argumenten voor afschaffing
Feedback van collega’s
Een variant die steeds vaker voorkomt is feedback via collega’s en andere steekhouders zoals klanten. Als er genoeg mensen om feedback gevraagd wordt (dus niet 1 of 2 collega’s) en als al die feedback oprecht is, dan kan deze tool zeer efficiënt zijn. Er zit wel een risico is: iemand die wellicht heel goed en effectief functioneert, maar minder goed in de groep valt, kan daardoor een slechte beoordeling krijgen.

Sturen en beoordelen op output
Geen feedback, geen oordeel over aanwezigheid, inzet of collegialiteit, alleen kijken naar output. Deze methode werkt alleen als de gewenste resultaten helder en duidelijk zijn en als de medewerker daar zelf het meeste grip op heeft. Als de medewerker deels afhankelijk is van collega’s of andere partijen waar hij of zij nauwelijks invloed op heeft, dan werkt dit niet.
Verder beoordeel je dan alleen harde criteria en dat is niet altijd wenselijk.

Wel beoordelingsgesprekken houden
Medewerkers serieus nemen
Als manager moet je je medewerkers heel serieus nemen. Alleen om die reden al hebben ze recht op gesprekken over hun functioneren. Verder hoort het bij je taak als manager, het is een belangrijk onderdeel van je functie.

Regelmatig in gesprek
Eén of twee gesprekken per jaar is onvoldoende. Als goede manager ben je veel vaker in gesprek met je medewerkers. Soms op informele wijze, soms met formele gesprekken mét formulieren waarop je zaken vastlegt én afspreekt (met een datum waarop beide partijen dingen gedaan of behaald moeten hebben).

Geen verrassingen
Als je als manager regelmatig met je medewerkers spreekt en eerlijk vertelt wat je vindt, dan kan er tijdens een beoordelingsgesprek geen verrassing uit de hoge hoed komen.

Ontwikkeling medewerkers
Verder hebben medewerkers recht op een eerlijke mening. Ze vinden het juist fijn dat er gezegd wordt wat ze heel goed doen, maar vooral ook wat er beter kan. Medewerkers willen meestal leren, zichzelf ontwikkelen. Daarbij is het de kunst om niet in verwijtende termen te spreken, maar in opbouwende bewoordingen. Een manager moet ook zijn of haar rol benoemen en aangeven hoe, wanneer en op welke wijze hij de medewerker gaat helpen.

Duidelijkheid
Het vastleggen van afspraken geeft duidelijkheid naar iedereen. Daarbij is het ook belangrijk dat je tussentijds met elkaar de status bespreekt. Hoe ver zijn we?

Tot slot: gezeur is er altijd
Met het afschaffen van de gesprekscyclus willen sommige organisaties ook gezeur voorkomen. Vergeefs. Mensen willen iets te zeuren hebben en ook zonder gesprekken zal er geklaagd worden.

Advies
Houd gesprekken met de medewerkers, maar doe dit regelmatig, goed (en voorbereid), leg afspraken vast en kom ze na!

Of hou helemaal geen gesprekken.

Biedt u de juiste arbeidsvoorwaarden?

Ondernemen begint met een goed idee
Een bedrijf start vaak vanuit 1 of 2 ondernemers met een goed idee. Als dit idee inderdaad goed blijkt te zijn en er rendement uit te halen valt, dan ontstaat langzaam een organisatie. Het wordt steeds drukker en er komen steeds meer mensen bij. Die mensen doen dan meestal niet slechts één taak, maar meerdere.

En dan: Organisatiestructuur
Als de organisatie blijft groeien, dan ontstaat het besef dat het wel verstandig is om wat afspraken met elkaar te maken en structuur aan te brengen. Dan worden vaak de processen beschreven en afgesproken wie waar voor verantwoordelijk is.

Functies, beloning en Arbeidsvoorwaarden
Vaak zien we dat er dan diverse functies zijn ontstaan, waarvan sommige op elkaar lijken of zelfs vergelijkbaar zijn. Dan komt ook vaak aan de oppervlakte dat de beloning niet in dezelfde lijn is.

Tevens vragen veel ondernemers zich af –zeker in deze krappe markt- of ze hun medewerkers op de juiste manier belonen. Betalen we voldoende? Of juist te veel? Is de verhouding tussen de verschillende medewerkers logisch en in verhouding? Hoe kunnen we de medewerkers langer aan ons binden? Welke behoeftes hebben de medewerkers?

Extern advies
Om bedrijfsblindheid en persoonlijke voorkeuren te voorkomen, is het verstandig om een externe specialist te raadplegen. Zij kijken objectief naar de organisatie, de functies en de markt.

Stappenplan
Een stappenplan om te komen tot een salarisgebouw / arbeidsvoorwaardensystematiek zou er bijvoorbeeld zo uit kunnen zien:

Inventarisatie om welke functies het gaat, inclusief volledigheidscheck;
Ontbrekende functieprofielen maken;
Indien mogelijk aantal profielen terugbrengen, maar wel dekkend voor de hele organisatie;
Bestaande profielen toetsen of ze geschikt zijn om als basis te dienen voor het ‘functiehuis’, zo niet: geschikt maken;
Functies verdelen in functiegroepen / functiefamilies;
Functieprofielen waarderen;
Wensen bespreken over inhoud en vorm van de systematiek;
Functiehuis/salarishuis inrichten, eventueel conform een ‘cafetariamodel’, dus uitgaan van een budget per functie en niet slechts salaris;
Procesbeschrijving maken hoe hiermee te werken, opstellen spelregels hoe hier mee om te gaan;
Implementatie en evaluatie.

Als u meer wilt weten of onze hulp kunt gebruiken, neemt u gerust contact met ons op :

030 208 11111

#arbeidsvoorwaarden #benchmark

Het verschil tussen vacatureteksten, functieprofielen en functiebeschrijvingen

Bij veel organisaties worden deze vacaturetekst, functieprofiel en functiebeschrijving door elkaar gehaald en als hetzelfde gezien. Wat zijn de verschillen?

Functieprofiel
Een functieprofiel geeft in grote lijnen een beschrijving van de werkzaamheden, de bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerker én de plaats in de organisatie (bijvoorbeeld in een organogram, wie rapporteert aan wie). Tevens staan er vaak competenties in (wat moet iemand kunnen).

Een functieprofiel wordt redelijk breed opgesteld en daarin staat tussen 70% en 80% van de werkzaamheden weergegeven. De resterende 20% a 30% kun je dan per persoon anders invullen. Immers, op een afdeling waar meer mensen werken die vergelijkbaar werk doen, zijn er meestal nuanceverschillen: de een doet dát wat meer en de andere heeft díe taak erbij.

Functiebeschrijving
Als je gedetailleerd wilt noteren wat iemand precies doet, maak je een functiebeschrijving. Die wordt dus echt op de persoon geschreven en is niet voor meerdere mensen van toepassing. Dit is dus ene uitgebreider en gedetailleerder variant van het functieprofiel.

Vacaturetekst
Een vacaturetekst moet per definitie wervend zijn, je wilt daarmee iemand verleiden om bij je te komen werken. Een vacaturetekst is minder gedetailleerd opgesteld en op een vlottere manier geschreven. Daarnaast worden daarin de leuke dingen aan de functie en organisatie gepromoot.

In een vacaturetekst wordt ook vaak aangegeven wat voor type collega men zoekt en daarbij worden vaak de volgende termen gebruikt: leuk, vlot, flexibel, geen 9 tot 5, integer, daadkrachtig, etc. Dit zijn persoonskenmerken van de collega die gezocht wordt en behoort dus niet in een functieprofiel of -beschrijving.

Meer weten? Bel ons op 030 208 1111 of kijk op hr-advies of uitbesteden-hr

Pensioenakkoord: Halfslachtig compromis!

De sociale partners hebben eindelijk een pensioenakkoord bereikt. Overigens zonder de SER. Dat is gek, de SER is jarenlang een belangrijke partner en betrokken bij pensioenadvies. Alleen al vanwege het feit dat er geen raadgevend orgaan betrokken is, is het een halfslachtig compromis.

Niettemin, er is een pensioenakkoord. Eindelijk. Nu is de vraag of het kabinet mee gaat in de plannen en nog belangrijker… is het een goed akkoord?

Werkgevers zijn tevreden
Voor de werkgevers is het belangrijk dat ze weten welke kosten ze kwijt zijn aan het pensioen. In het nieuwe akkoord is er een stabiele premie, dus duidelijkheid qua kosten en daarmee zijn de werkgevers al tevreden. De rest vinden ze niet zo belangrijk.

Bonden ook tevreden
De vakbonden wilden hun –verouderde- achterban tevreden houden en daar was de wens om de AOW leeftijd minder snel te laten stijgen dan nu het geval is. Dat is in het nieuwe voorstel gelukt, hoewel daarmee de torenhoge rekening (tientallen miljarden) doorgeschoven wordt naar de toekomst (dus de jongeren). De pensioenuitkering is in het akkoord overigens niet meer vast en biedt dus een stuk onzekerheid.

Toch slecht akkoord
De uitkomst van het pensioenakkoord is voor niemand echt goed. De werkgevers hebben hun belangrijkste eis ingewilligd gezien (vaste premie) en de vakbonden draaien de versnelde verhoging van de AOW-leeftijd terug. Voor beide partijen dus winst en een tevreden achterban.

Het akkoord is echter niet goed voor de BV Nederland (de kosten zijn tientallen miljarden) en ook niet voor de individuele groepen. De AOW-leeftijd zou weliswaar weer naar beneden gaan, maar de hoogte van de pensioenuitkering wordt onzekerder dan ooit, jongeren voelen zich onvoldoende gehoord en het pensioen is niet toekomstbestendig.

Generatieconflict
Er is al jaren strijd tussen ouderen en jongeren als het gaat om de pensioenregeling. Jongeren betaalden relatief gezien te veel premie en vonden dat oneerlijk. Aan de andere kant vonden ouderen dat het gaat om solidariteit en dat hen al tekort gedaan werd door de snel stijgende AOW-leeftijd. Werknemers die na hun 45^e besloten om als ZZP’er verder te gaan (en vanaf dan meestal geen pensioen meer opbouwen) waren extra de pineut, doordat je na je 45^e minder premie gaat betalen.

Eén pot vs individueel pensioen
In het huidige stelsel gaan alle premies in één grote pot en wordt vanuit daar geld verdeeld onder de pensioengerechtigden. Dat blijft in het nieuwe akkoord hetzelfde. De vraag of dat eerlijk is blijft bestaan. Bij bijvoorbeeld een individueel pensioen zou dat probleem er niet zijn en is het generatieconflict in één klap opgelost.

Alternatief
Toen de voorloper van AOW (Noodwet Ouderdomsvoorziening) werd ingevoerd (1947) was de gemiddelde levensverwachting 70,5 jaar. Het was dus de bedoeling dat men gemiddeld 5,5 jaar van AOW en pensioen kon genieten.

Anno 2018 is de gemiddelde levensverwachting 82 jaar. Uitgaande van een AOW-leeftijd van 65, zou er dus 17 jaar overbrugd worden! Je hoeft geen rekenwonder te zijn om te snappen dat de AOW-leeftijd omhoog moet, omdat het anders niet te betalen valt.

Iedereen is anders en heeft andere wensen: keuzepensioen
Beroepen zijn niet te vergelijken, mensen ook niet en wensen al helemaal niet. Sommige mensen willen langer doorwerken, anderen willen eerder stoppen. Waarom maken we het pensioen niet deels individueel met een collectieve basis?

In dat geval betaalt elke medewerker een vast deel aan de collectieve pot. De uitkering hiervan gaat in op de vastgestelde AOW-leeftijd, die dus wel moet meestijgen met de levensverwachting.

Elke medewerker legt daarnaast een premie in voor zichzelf in het individuele potje. Die premie verschilt dan per persoon, maar eventueel ook per levensfase. Jongvolwassenen met kinderen leggen dan bijvoorbeeld even wat minder in, terwijl ze extra sparen op het moment dat de kinderen het huis uit zijn.

Conclusie
Het bereikte pensioenakkoord brengt tevredenheid bij bonden en bij werkgever, maar lost eigenlijk niks op en schuift de –met name financiële- problemen door. Er zijn alternatieven, maar dan moet men ‘out-of-the-box’ willen denken.

Solidariteit bij ziekte werknemers leidt tot meer vaste banen

Ik heb al eerder een blog geschreven over dit onderwerp. In die blog beargumenteerde ik dat er meer vaste banen zouden komen als het ziekterisico niet meer alleen bij de werkgever zou komen te liggen.

Het kabinet is ook van plan om hier verandering in aan te brengen, maar deze plannen gaan niet ver genoeg en zijn niet hervormend genoeg. Het moet écht anders!
Het kabinet stelt voor dat kleine werkgevers -tot 25 werknemers- langdurig zieke werknemers nog maar 1 jaar hoeven door te betalen in plaats van 2 jaar. Volstrekt onvoldoende.

In ons omringende landen, zoals België en Duitsland hoeft een werkgever slechts 2 tot 6 weken door te betalen bij ziekte….. en daarna neemt de overheid deze verplichting over. Dat is veel eerlijker, daarmee verdeel je de lasten over elke Nederlander, dát is pas solidariteit.

Flexibiliteit VS vaste banen
In Nederland heeft nog slechts ca. 60% een vast arbeidscontract. De overige 40% is ZZP’er, uitzendkracht of heeft een tijdelijk dienstverband. Dus slechts 60% van de werknemers kan bij ziekte aanspraak maken op loondoorbetaling door de werkgever. De rest valt of in het vangnet van het UWV of kan helemaal nergens aanspraak op maken en moet zichzelf verzekeren (ZZP’ers). Dat kan beter en saamhoriger.

Prikkel
De reden dat ooit is ingevoerd dat de werkgever bij ziekte 2 jaar lang moet doorbetalen is dat daarmee de werkgever een prikkel heeft om ziekteverzuim te voorkomen. Als je het mij vraagt is de reden een puur financiële geweest, het probleem is hiermee bij de werkgever neergelegd in plaats van bij de overheid en de werknemer.

Die prikkel werkt niet. Een groot deel van het ziekteverzuim is niet arbeidsgerelateerd en daar heeft de werkgever dus helemaal geen invloed op. Verder was, is en blijft de werkgever altijd gebaat bij een gezonde werknemer.

De werknemer heeft ook geen prikkel om sneller aan het werk te gaan, deze wordt immers toch doorbetaald.

Minder vaste banen
Het effect van de maatregel is –zo is gebleken- dat werkgevers steeds minder werknemers een aanstelling voor onbepaalde tijd bieden. Het risico is immers te groot. De overheid moet daar ook niet over klagen, men moet ingrijpen!

Solidariteit is de oplossing!
Er moeten prikkels zijn om het ziekteverzuim en daarmee de zorgkosten in het algemeen naar beneden te krijgen. Er moeten prikkels zijn voor werkgevers, zodat deze er alles aan doen om goede arbeidsomstandigheden te creëren, er moeten prikkels zijn voor werknemers zodat ze het ziekteverzuim zo veel mogelijk beperken én er moeten prikkels zijn voor de overheid en álle Nederlanders om te zorgen voor lage kosten. Deze betalen we immers met z’n allen, via de belastingen.

Voorstel
Beperk het doorbetalen bij ziekte tot maximaal 8 weken. Dat is een forse financiële prikkel voor de werkgever, maar is nog net op te hoesten, zodat veel meer werknemers een vaste baan aangeboden wordt. Laat de werkgever 70% van het salaris doorbetalen, zo is er ook een prikkel voor de werknemer en wordt gedeelde smart halve smart.

Na 8 weken neem de overheid de doorbetaling over. Dit wordt dan bekostigd uit algemene middelen en wordt er een beroep gedaan op de solidariteit van alle Nederlanders.

Laat iedereen (dus ook ZZP’ers) meebetalen aan de kosten van ziekteverzuim. Daar staat dan tegenover dat ook iedereen er aanspraak op kan maken. In geval van ZZP’ers nemen zij de eerste 8 weken voor eigen rekening (dit kunnen zij verdisconteren in hun uurtarief).

Solidariteit leidt tot meer vaste banen!

Wat is wat? Een introductie in HR!

In de wereld van HR gebruiken we regelmatig begrippen die wellicht niet voor iedereen bekend zijn. Daarom zetten we in deze blog een aantal begrippen, met toelichting, op een rijtje. Komt u tijdens uw research nog een begrip tegen dat u niet kent? Laat het ons weten en we leggen het u graag uit!

HR-interim
Pardon? Interim, wat betekent dat nou weer? Interim hoeft niet alleen te slaan op HR, het komt op meerdere gebieden voor. Een interimmanager wordt meestal ingehuurd voor een periode van drie tot negen maanden. Bijvoorbeeld om een organisatie te helpen met een nieuwe strategie of hen te adviseren over het beste beleid. Maar ook wanneer er iemand door ziekte of vertrek is uitgevallen kan een interimmanager tijdelijk de functie overnemen.

Uw HR-manager kunt u dus ook interim inhuren. Dit kan niet alleen goed uitpakken in de bovengenoemde situaties, maar ook wanneer uw bedrijf een lastige periode in gaat. Een interim HR-manager weet niet alleen heel veel over het vakgebied, maar kan ook gemakkelijker moeilijke beslissingen maken. En soms is dat nodig. Doordat een interimmanager minder met de organisatie verbonden is, spelen emoties een minder grote rol. Objectieve en rationele beslissingen worden daardoor iets makkelijker gemaakt en dat kan strategisch een heel groot voordeel zijn.

HR-outsourcing
HR-outsourcing is eigenlijk gewoon een mooie benaming voor het uitbesteden van uw HR-processen. Als u uw HR uitbesteed vermijdt u zelf risico’s rondom uw personeel, omdat u deze samen met de verantwoordelijkheid afschuift op een derde partij. Het verschilt per bedrijf hoeveel uitbesteed wordt. Het ene bedrijf geeft de hele HR-afdeling uit handen terwijl een ander bedrijf alleen de administratieve last van zich afschuift. Deze verschillende HR-services worden door verschillende partijen aangeboden. Wij raden u aan om van tevoren te kijken welke taken u wilt uitbesteden, om daarna een HR-bureau te zoeken dat erbij past.

HR-advies
Geen moeilijk begrip, maar we willen het toch even behandelen. Het is namelijk ook mogelijk om advies te ontvangen, zonder uw HR uit handen te geven. Het kan zijn dat u vragen heeft over bepaalde vraagstukken binnen de HR. Vergrijzing van uw personeel, flexibel werken of het opstellen van de juiste arbeidsvoorwaarden. U kunt er dan voor kiezen om een specialist in te schakelen die u voorziet van HR-advies. Wij denken actief met u mee en helpen u met het maken van de juiste keuzes. Dat geeft rust! HR-advies is er niet alleen voor multinationals. Ook MKB-bedrijven gedijen bij goed advies op het gebied van personeel. Wij weten veel van personeel binnen MKB-bedrijven en voorzien u daarom van ijzersterk advies!

Page 6 of 9 < Vorige 1…4 567 8 9 Volgende >